Jaký je rozdíl mezi firemní kulturou a angažovaností zaměstnanců? Mnozí používají tyto pojmy jako vzájemně zaměnitelné. Pro ně je firemní kultura synonymem jídla zadarmo či stolního fotbalu.
Kultura v číslech
Téměř 65 procent vedoucích pracovníků v globálním výzkumu společnosti PwC z roku 2018 týkajícím se firemní kultury tvrdí, že kultura je důležitější než jejich byznysmodel, nebo dokonce strategie. Zároveň jich je ale 60 procent přesvědčeno, že právě firemní kultura je jedním z hlavních důvodů, proč chtějí lidé pracovat v té které firmě a proč z firem naopak odcházejí. Je zajímavé si všimnout, že ve srovnání se stejným výzkumem v roce 2013 se zvýšila důležitost firemní kultury jako strategického pilíře vyššího managementu téměř o čtvrtinu.
O něco méně optimistické už je zjištění stejného průzkumu, že jen polovina zaměstnanců se chová podle definovaných pravidel firemní kultury. Nejčastějším synonymem pojmu firemní kultura v hlavách lidí na celém světě je spolupráce. To je potvrzením sociálního a interpersonálního rozměru pojmu firemní kultura. Nejde tedy o suchá pravidla a principy vyvěšené někde na firemním intranetu. Kultura není nikdy statická, neustále se vyvíjí. To ostatně potvrzují i další průzkumy, ve kterých 60 procent zaměstnanců z globálního vzorku respondentů tvrdí, že jejich firemní kultura se v posledních pěti letech změnila, přičemž v polovině případů šlo o řízený a plánovaný proces, a ve druhé polovině jen o reakci na vnější impulzy a přizpůsobování se.
Nejčastějším hybatelem pro změnu kultury byli noví lidé ve vedení společnosti, kteří přinesli nové cíle, ambice a zkušenosti. Necelá čtvrtina firem otevřeně přiznala, že se o změnu firemní kultury pokusily, ale neuspěly, a 27 procent společností pak změnu kultury vůbec nevyhodnotilo jako téma, kterým je potřeba se zabývat. V současnosti je téma řízené změny firemní kultury nejčastěji spojováno s retencí zaměstnanců, jejich angažovaností, agilní transformací a zvyšováním inovačního potenciálu.
Co je vlastně angažovanost
Metaanalýzy, které v roce 2016 provedl Gallupův ústav, potvrdily, že angažovanost má významný dopad na výkonnost firmy. Společnosti, jejichž skóre se pohybovalo v horních kvadrantech, dosáhly oproti spodním kvadrantům přibližně o pětinu vyšší ziskovosti.
Problém je, že snaha jednoduše změnit firemní kulturu, abychom zvýšili angažovanost zaměstnanců, nemusí vždy vést k žádanému cíli. Naopak snaha využít firemní kultury jen jako prostředku k dosažení vyšší angažovanosti může mít dokonce negativní vliv. Hnacím motorem angažovanosti zaměstnanců jsou totiž síly, které jsou zcela nezávislé na strategii i odvětví, ve kterém firma působí. Zatímco pro jednu firmu může mít určitý přístup cenu zlata, v jiné může způsobit problémy. Ukazuje se, že klíčem k odemčení vysoké výkonnosti firmy je jednoduše sladění firemní kultury s prioritami byznysu. Tedy nalezení „kritického“ chování umožňujícího dosáhnout požadovaných obchodních výsledků.
Když je toto chování spojeno se strukturálními a procesními změnami, které ho podporují, mají tyto změny pozitivní dopad na zkušenost zaměstnanců. Lze říci, že angažovanost zaměstnanců je možné považovat za vedlejší produkt budování firemní kultury, ale nemůže se stát jediným cílem tohoto procesu.
Jediný správný model je chimérou
Například firmy působící v dynamickém odvětví, jako jsou sociální média, která musí neustále přicházet s novými a lepšími produkty, musí své zaměstnance podporovat v ochotě riskovat a experimentovat. Tyto společnosti bývají velmi nehierarchické, jednotliví zaměstnanci mají velkou svobodu přicházet s novými nápady, zkoušet je a bez obav z negativních postihů neúspěšný projekt ukončit.
Jenže podobný přístup by mohl být zcela likvidační pro společnost fungující v regulovaném odvětví, jako je například energetika, kde je dodržování předpisů alfou a omegou. V jejich případě musí firemní kultura zdůrazňovat dodržování správných postupů a předepsaného chování, které zajišťuje bezpečnost práce a chrání zdraví zaměstnanců. V takovém prostředí je tolerance vůči chybě či selhání extrémně nízká. V takových firmách je důraz na dodržování předpisů kritický požadavek z hlediska výkonnosti, ale i přežití.
Odvaha k negativním rozhodnutím
Zkrátka řečeno, to, co podporuje angažovanost, ještě nemusí nutně podporovat rozvoj firemní kultury a naopak. Samozřejmě, pracovat pro společnost se silnou a dobře profilovanou firemní kulturou bude téměř vždy lákavější než pro nějakou neznámou firmu. Jsou však situace, kdy nezbývá než v zájmu dosažení firemních cílů sáhnout k rozhodnutí, které bude mít negativní vedlejší dopad na angažovanost zaměstnanců. Například udělat rozhodnutí, jež přímo ovlivní fungování některého z kolegů, může mít zcela nepochybně dopad i na jeho angažovanost. Proto teorie říká, že bychom měli vždy dělat takzvaná konzultovaná rozhodnutí. Problém je, že v reálném životě to často není možné, třeba během akvizice či nějaké krizové situace.
Je tu ještě jeden faktor, který je dobré mít na paměti. Angažovanost zaměstnanců je poměrně citlivá na krátkodobé externí vlivy, naopak firemní kultura by měla být stabilnější a soběstačnější. Rozdíl poznáme v případě, kdy firma čelí negativní publicitě. Angažovanost logicky utrpí, ale to ještě nemusí znamenat, že dojde k nějaké destrukci firemní kultury. V letech 2011 a 2012 zažila letecká společnost Qantas Airways rozsáhlou stávku, a v důsledku nikam nevedoucího jednání mezi vedením a odbory se dostala do platební neschopnosti, takže dlužila i zaměstnancům. Když spory vrcholily, rozhodla se společnost v říjnu 2011 zrušit všechny lety. Během více než měsíc trvajícího vyjednávání propadla angažovanost zaměstnanců na absolutní minimum. Přesto ale pověst zákaznického servisu této společnosti nijak neutrpěla, a jeho Net Promoter Score (NPS) bylo dokonce vyšší než před touto krizí. Z pohledu letecké společnosti tak došlo k výměnnému obchodu, krátkodobý propad angažovanosti zaměstnanců byl vyvážen vyšším provozním výkonem. Bez změn ve struktuře nákladů by firma nemohla přežít, přesto to její firemní kultuře neuškodilo.
Kritické oblasti změny kultury – The Critical Few
Nejdůležitějším bodem je identifikovat takzvané kritické normy chování, tedy způsoby, jak věci řešit při současných provozních podmínkách, které se mohou snadno šířit z jednoho zaměstnance na druhého; mají potenciál vytvořit skutečný vliv na obchod, zejména pokud se stanou obvyklými a rozšířenými. Druhým bodem jsou takzvané kulturní kresby odkazující na tři nebo čtyři emocionální prvky současné firemní kultury, které jsou zřetelně jasné, hluboce zakořeněné, emocionálně silné a všeobecně uznávané. Tyto vlastnosti jsou projevem pocitu kolektivní identity společnosti a hrají důležitou roli při podpoře klíčových způsobů jednání z předchozího bodu. Posledním bodem jsou neformální lídři, tedy autentičtí jednotlivci, kteří dovedou ostatní motivovat tím, co dělají a jak to dělají. Kolegové je obvykle uznávají jako důvěryhodné a efektivní. Tito lídři dokážou významně ovlivnit chování ostatních.
Pokud se rozhodnete nasadit v praxi koncept The Critical Few ve firmě, je klíčové zaměřit se na podporu emocionální stránky. Je to důležité zejména proto, abyste se dokázali vyhnout pasti přílišného spoléhání se na konvenční přístupy ke kultuře změny a řízení změn: programová konzistentnost, důslednost v procesech, sledování angažovanosti a tak dále. Neměla by nastat situace, v níž se budete soustředit na racionální argumenty a sdílené hodnoty a spoléhat se na hierarchické kanály a motivaci prostřednictvím „cílových cílů“. Tyto přístupy jsou tak lákavé jen proto, že dobře reagují na takzvané nekulturní výzvy. Pokud se ale uplatní přímo na kulturu, přehlížejí druh emocionálního závazku, na němž je založena udržitelná změna kultury.
Článek byl publikován v dubnovém čísle časopisu Moderní řízení pro rok 2019 na stranách 40-41.