Česko zažádalo o zavedení plošného reverse charge systému
Přijde krize? Doba optimismu světových lídrů končí, tři z deseti předpokládají pokles růstu

Partner PwC Petr Smutný: Co s firmou v krizi?

Před dvaceti lety pracovalo v podniku Nová Huť přes 12 tisíc zaměstnanců. Firma se ale dostala do krize, neměla na výplaty a 400 milionů dolarů dala do investic, které nefungovaly. Přesně v takovou chvíli do společnosti nastoupil Petr Smutný, který se přes dvacet let věnuje restrukturalizacím firem. Ve společnostech připravuje restrukturalizační plány a snaží se podniky vyvést z problémů. A jak sám říká, často přichází do společností, které už jsou v kategorii „mission impossible“. Podle něj je jedním z nejdůležitějších faktorů jeho práce dokázat společnost přesvědčit o tom, že jeho plán bude fungovat. „Mám zvláštní schopnost vidět řešení, jako kdybych v té situaci už byl, a vím, kudy se mám vydat. Tento můj instinkt funguje,“ popisuje svou práci Smutný.

Petr Smutný_K2_5393_Lukáš Bíba

Co je podle vás nejčastějším důvodem selhání firem? Vidíte u nich nějaký společný problém?

Často je tím důvodem vlastník ve vedení firmy. Během deseti let jsem spolu se svým týmem v PwC pracoval na devadesáti osmi restrukturalizačních projektech a ve velkém množství případů byl právě vlastník ve vedení jejich společným jmenovatelem. I současné kauzy, které se k nám dostanou, vykazují tento trend. Vidíme problémy s vlastníkem, generační změny nebo rozhádání vlastníků. Tím ale nemyslím, že je vlastník v čele společnosti špatně. Nicméně říkám, že vlastník ve vedení firmy, která se dostala do obtíží, je špatně. Majitel totiž často firmu do obtíží dostane a neumí ji z nich vyvést.

Co dělají vlastníci špatně?

Častými příčinami jsou špatné investice, nesprávná rozhodnutí a i to, že si sami vlastníci vytunelují firmu. Mnohdy si i nepřipouštějí problém, nechtějí ho vidět. Jsou na firmu emočně napojeni. Také žijí často v nastaveném schématu, že byli vždycky úspěšní, tak jim i tato další investice vyjde, když trochu přivřou oči. Říkají si: „Takový projekt ještě nikdo nikdy v Čechách nepostavil, tak to udělám já. Spoustu peněz na tom prodělám, ale to mi nevadí.“ Říkají si, že to zvládnou, protože je to tak úžasná reference do budoucna, že to zkrátka musí udělat. Měl jsem klienta, který šel do investice a v jejím průběhu dával různá zadání úplně proti projektu. Například požadoval, aby jedny trubky vedly jinudy, než měly původně vést. Takže potom chodil za bankami s tím, že mu chybí deset milionů eur, pak že mu schází dalších deset milionů. A když už tam byl potřetí, tak se ho ptali, kolik to tedy bude stát a kdy to bude hotové. A to nikdo nevěděl.

Jaké první kroky uděláte, když se dostanete do firmy, která se dostane do problémů?

Primární je zaměření na cash. Musíme zjistit, jaký je výhled peněžního toku, abychom věděli, jak velký je problém a jaké kroky udělat. Druhou věcí je, že si musíme stanovit hypotézu strategie. Musíme vědět, kterým směrem budu restrukturalizaci směřovat. Třetí věcí je, že musíme přesvědčit všechny lidi kolem, jako jsou dodavatelé, bankéři, věřitelé a leckdy i vlastníci, a namotivovat je, aby nám věřili a neutekli. Musíme je přesvědčit, že existuje nějaký cíl, který definujeme, a všichni naší prací k němu budeme směřovat.

A jaký je potom postup se samotnými vlastníky?

Já jim vždycky radím, ať se jdou opalovat, jedou na dovolenou nebo ať jdou jezdit na šest měsíců s karavanem, protože tím firmě nejvíce prospějí. A pak, když prach usedne, může vlastník s něčím pomoci, ale v krizovém momentu, kdy se všechno nastavuje, je dobré, když jsou u toho noví lidé. Ti mimo jiné také přinášejí důvěru celému procesu. To je i důvod, proč se do společností dosazuje interim manager. Zaprvé není spojený s historií firmy, zadruhé je to člověk, který by měl situaci dostat pro kontrolu a pracovat společně s námi na nějakém řešení.

Jak dlouho celá restrukturalizace trvá?

Nejsou to rozhodně týdny. Pohybujeme se minimálně mezi šesti až dvanácti měsíci. A když si vzpomenu na svoje největší projekty, tak ty trvaly roky.

Co trvá během restrukturalizace nejdéle?

Myslím si, že nejdelší dobu zabere právě to přesvědčení lidí ve firmě, že lze věci dělat jinak. Je to o ukázání naděje. Musím v podstatě změnit celou mentalitu lidí ve firmě. V mnoha situacích jsem k podpoře využil i samotné zaměstnance nebo odbory. Oni se často stávají tím stabilním pilířem, o který se můžeme opřít. Není to naopak, jak by si mnozí mohli myslet. Mnohdy právě lidé ve výrobě fabriku nejvíc podpoří. Nebývá to akcionář, který má někde nashromážděné peníze a ani je do firmy nedá. Běžní zaměstnanci jsou ale někdy ochotní se vzdát i části své výplaty.

Kolik lidí se do celého procesu restrukturalizace zapojí?

Nejprve se musí postavit celý tým. Jeho součástí mohou být tři až čtyři lidé ode mě, pak například interim manageři, kteří přebírají provozní stránku a pracují s mými kolegy. Když už je firma v insolvenci, tak je tam i insolvenční správce a věřitelský výbor. Ale přímo v podniku je to pět až deset lidí. Hodně záleží na komplexitě problému a taky na tom, kolik lidí se dá vytáhnout i ze samotné společnosti. Někdy se stává, že se proberou zaměstnanci, kteří nebyli ve firmě úplně aktivními. Uvidí šanci a leckdy na restrukturalizaci vyrostou.

V jakých oborech jste měl nejvíce klientů?

Určitě je to strojírenství, těžký nebo automobilový průmysl a také služby. Někdy je mým klientem i banka.

Čím to je způsobené, že jste měl nejvíce projektů v strojírenských podnicích?

Podniky měly třeba řadu pohledávek na určitý trh. Vybíraly si špatné partnery nebo provozovaly dceřiné společnosti například v Rusku nebo Polsku, kde šlo mnohdy o neuřízené vztahy. Další věcí je, že se změní cena základního vstupu komodity a najednou je všechno jinak. Jedním z mých klientů byla společnost LG Philips v době, kdy technologie přešla z „tlustých“ CRT obrazovek na LCD. A najednou celá fabrika nedávala smysl.

Stává se vám, že si vlastníci firem včas přiznají, že jsou v problému a už potřebují profesionály?

Málokdy. Jsou to většinou světlé výjimky. Obecně bývá špatná situace zpozorovaná bankou a ta si následně vyžádá pomoc.

Jaká společnost byla tou výjimkou, která vás o pomoc požádala?

To se stalo například u slovinské firmy Hidria, dodávající díly pro automobilový průmysl, která věděla, že se dostává do určitého špatného cyklu. Po finanční krizi měli málo projektů. Berou je na sedm let a věděli, že třeba za dva roky může dojít k většímu výpadku a budou mít problémy s bankami. Také se v zemi měnil bankovní sektor a měli velmi nestabilní základnu financujících bank. Například dvě z devíti bank byly v likvidaci a další dvě odcházely ze slovinského trhu. A byť měli dobré výsledky, tak věděli, že by je to dlouhodobě dohnalo. A kvůli těmto faktorům nás požádali, abychom jim vytvořili restrukturalizační plán firmy.

Co jste ve společnosti udělal?

Podařilo se mi vyjednat s bankami pětileté schéma přestavby, zlepšit výrazným způsobem financování firmy a nastavit restrukturalizační program. Zaměřili se na to, v čem jsou dobří, a uskutečnili to. Také mě požádali, abych jim pomohl řešit spory, u kterých by hrozilo, že soud rozhodne v jejich neprospěch. A tím, jak jsem nebyl s nikým spojený a nikomu jsem nic nedlužil, se mi za tři schůzky podařilo vyjednat ukončení sporu, který trval tři roky a nebyl dobrý ani pro jednu stranu.

Jaké jsou rozdíly v přístupu společností k restrukturalizacím v České republice v porovnání se zahraničím?

Našimi hlavními trhy je vedle Česka také Rusko, Polsko, Rumunsko a země bývalé Jugoslávie. A když to s těmito zeměmi porovnám, tak bych řekl, že u nás je celé prostředí nejvíce kultivované. U tuzemských firem už existuje určitá předvídatelnost toho, že směřují do problému. A byť není pořád úplně dobrá, tak tady alespoň nějaká je. Takže na základě mých zkušeností jdou tuzemské firmy do ozdravného procesu dřív. A čím více na východ jdete, tak tím jdou do tohoto procesu později. Samozřejmě jsou pak v zahraničí i právní rozdíly, co se týče insolvencí. Například ve Slovinsku existuje schéma, že firma nejde do insolvence jako takové, ale finanční věřitelé se dohodnou na určitém procesu a mohou v rámci něj získat podíl ve firmě. To u nás banky nezískávají. Ve Slovinsku jsem to zažil a v řadě případů to proběhlo velmi dobře. Vytváří to právní rámec, který velmi častým zdrojem problémů je vlastník v čele firmy. majitel totiž často firmu do potíží dostane a pak ji z nich neumí vyvést. 59 je bezpečný i třeba pro banky. U nás toto nemáme a myslím si, že by to leckdy bylo dobré, protože stigma insolvence je u nás velmi špatné.

Jak probíhaly vaše nejvýznamnější projekty v České republice?

Mým prvním velkým projektem byl podnik Nová Huť. Pracovalo tam 12 tisíc zaměstnanců, nebylo na výplaty, 400 milionů dolarů šlo do investice, které nefungovaly. Celý projekt trval tři roky. Na Nové Huti jsem měl dokonce i svou kancelář.

Co především jste musel v podniku stabilizovat?

První věcí byla transparence. Banky mi na začátku říkaly, že se s nimi nikdo z podniku nebaví, neví, co se v něm děje. Po mně tedy chtěli, ať jim řeknu, jak to v podniku vypadá. Já jsem si pak připravil svůj program, kdy jsem například nastavil řízení peněžního toku, nastavoval se nákup a řízení pohledávek. Ve společnosti byla i řada toků na spřátelené firmy, a tak množství cen bylo nastaveno kamarádsky. Já jsem pak tyto věci nastavoval tak, aby fungovaly transparentně. Na konci projektu se podnik úspěšně prodal, banky dostaly zaplacené dluhy, všechny mzdy se vždycky vyplatily a dneska firma funguje bezvadně. Má o třetinu větší výkonnost.

Restrukturalizoval jste přes necelými deseti lety i podnik Tatra. Co tam bylo hlavním problémem?

V podniku v roce 2009 špatně vyhodnotili, že nastává změna a přichází krize. A místo padesáti aut na skladě jich měli pět set. K tomu neměli žádné peníze, protože je investovali do výroby. Po svém příchodu jsem vyjednal s bankami nějaké podmínky a připravil program postupného prodávání aut na skladě, postupnou změnu a snížení nákladů. A tam jsem hodně bojoval s mentalitou. V podniku si totiž vyráběli všechno sami – přes šroubky, kabiny až po podvozky. Já jsem se je pak snažil přesvědčit o tom, co dělá Tatru Tatrou, a tím je podvozek. Tak jsem řekl, že ten uděláme a vymyslíme dobře. A pak necháme někoho udělat zbytek – kabinu, motor nebo převodovku. Vznikly z toho nové spolupráce a vymyslel se i nový vůz Fénix. Byl to začátek nové firmy. Pak byl ale čtyřicetiprocentní akcionář zavřen v Indii. Nicméně nakonec se podařilo společnost prodat novému akcionáři a dnes má desetinásobně větší obrat než předtím. Celá restrukturalizace trvala tři roky.

Jaké vlastnosti musí mít takový manažer jako vy?

Musí být odolný stresu a flexibilní. Je to o dennodenní schopnosti improvizace. Jednou jsem přišel do firmy, měl jsem první schůzku s vlastníkem a během ní rezignovali finanční i generální ředitel. Takže jeden z mých kroků byl, že jsem musel sehnat lidi, kteří do společnosti hned nastoupí. A najednou se dostanete do podobných situací a leckdo by si řekl, že to je konec, ale on není, vždycky se dá něco dělat. Je důležité vidět nové možnosti, optimismus a schopnost jít za vytyčeným cílem, i když lidi kolem vás nevěří. Míra nadšení v celý projekt je absolutní a důležitá. Musí z vás vyzařovat. A když ji vyzařujete, tak ji všichni do sebe natáhnou.

Ocitla se Vaše firma v podobné situaci nebo Vás zajímá, s čím by Vám náš odborník Petr Smutný a jeho tým mohli pomoci? Tak se neváhejte podívat, co vše nabízíme v oblastech restrukturalizace a insolvence.

Článek byl uveřejněn v časopisu Moderní řízení v čísle 11/2018 na stranách 56–59. Autorem článku je Kristýna Pružinová a foto pochází z dílny Lukáše Bíby.

Comments

Feed You can follow this conversation by subscribing to the comment feed for this post.

The comments to this entry are closed.