« listopad 2018 | Main | leden 2019 »

6 posts from prosinec 2018

21/12/2018

Chovejte se k zaměstnancům jako k zákazníkům, budou angažovanější. Rozhovor s Jánem Urigou pro HR forum

Uriga2Ján Uriga je původním vzděláním psycholog. Odjakživa ho bavila behaviorální psychologie. V disertační práci zkoumal, proč a jak se rozhodují leadeři, a přitahovala ho sociální inteligence. Ve své HR praxi a konzultační činnosti v poradenské společnosti PwC se věnoval inovacím, change managementu, firemní kultuře a digitalizaci. V současné době své znalosti behaviorální psychologie uplatňuje a rozvíjí v naprosto nových tématech, které vývoj přináší. Zvedá se vlna zájmu o analýzy chování a motivace zaměstnanců. Firmy začíná zajímat zaměstnanecká zkušenost. Její analýze a možnostem využití ve firemním prostředí se věnuje PwC Experience Centrum, které Ján Uriga vede. Sám sebe dnes považuje víc za behaviorálního ekonoma než psychologa.

Jak se mění HR management v době digitalizace?

Není to revoluce z pátku na pondělí. Žádná dramatická změna neprobíhá, protože všechny ty trendy přicházejí postupně. To však neznamená, že se věci nevyvíjejí a že by HR mělo přešlapovat na místě. Také HR do té robotizace a digitalizace postupně nabíhá. Ale musí si dát pozor, aby globální trend nebyl o moc rychlejší než vývoj v HR, aby HR nezůstalo pozadu.

Roli HR v budoucnu bude vystihovat jiný význam, než jak jsme HR chápali doposud. HR bude znamenat Humans and Robots. Budoucnost HR totiž vnímám jako propojení lidí a robotů, přičemž HR stále zodpovídá a bude i v éře digitalizace zodpovídat za performance management. A třebaže se už do některých procesů v HR zapojují roboti a třebaže dnes všichni mluví o technologizaci, tak v budoucnosti, a některé firmy už to požadují dnes, bude byznys po HR chtít, aby udrželo a rozvíjelo tzv. Human touch – lidskou stránku řízení výkonu. To HUMAN zkrátka nadále bude pro rozvoj byznysu velmi důležité.

Osobně si myslím, že v budoucnu zůstane v organizacích jedno jediné oddělení Human a bude to HR. Je úplně jedno, jestli to bude speciální oddělení uvnitř firmy nebo externí dodavatel. Podstatné je, aby v organizaci zůstalo HR jako služba, která propojuje lidi a roboty a zajistí potřebný výkon pro zákazníky. Cílem bude propojovat zákaznickou a zaměstnaneckou cestu.

Uriga1Co si ale představit pod dalším pojmem, který často používáme – people management?

Slovíčko people management zahrnuje odpovědnost šéfů – manažerů za nábor, rozvoj, motivaci a odměňování lidí v týmech. Transformujeme dnes byznys, protože usilujeme o to, aby lidé byli angažovaní, odpovědní, dělali správné věci vysoce produktivně. Za to jsou zodpovědní jedině jejich manažeři a v tomto ohledu mluvíme o people managementu.

HR nadále zůstává v roli architekta procesů, specialistou na určité systémy, procesy, návrhy, ale i exekuce se budou stále významněji koncentrovat v rukách manažerů. Podle všech různých průzkumů lidé stále nejvíce věří svému přímému nadřízenému. Dokonce tak, že až mnohdy nekriticky přejímají jeho názory. Logicky tedy právě řízení na úrovni středního a nižšího managementu bude ovlivňovat výkonnost organizace. Kultivovat people management manažerů na všech úrovních řízení proto patří k velké výzvě HR managementu ve firmách.

Jak se v těchto časech mění leadership?

Nemyslím, že by se leadership měl nějak měnit, ale myslím, že leadership konečně udělá to, co dělat má. Leadership přece neznamená, že někdo něco říká, ale že se někdo stará o druhé. Když toto lidé pochopí, tak se leaderem může stát každý ve firmě. Je to vlastně velmi jednoduché, ale dnes to ještě nikdo moc od lidí nechce. V leadershipu nezáleží na intenzitě, ale na konzistenci, na integritě určité osobnosti, které ostatní důvěřují.

Leadership není pozice nebo funkce. Leaderem není ten, kdo byl jmenován nahoru do top managementu, ale stává se jím osobnost, která má možnost vyrůstat v dobrém týmu. A naopak sebelepší osobnost, která má velké předpoklady se leaderem stát, může špatný systém ve firmě zničit.

Jaký leadership firmy v Česku potřebují, aby uspěly i v dalších desetiletích?

Ten, který má odvahu, sebevědomí, zaměření na výsledky a odpovědnost.

V současné době se hodně hovoří nejen o customer experience (zákaznická zkušenost) ale také o pojmu employee experience (zaměstnanecká zkušenost). Jaký má HR dopad na zákaznický úspěch firmy? Uriga3

HR chce už hodně dlouho být HR Byznys partnerem. Přiznám se ale, že já málokdy nacházím ta správná témata, aby to HR mohlo prokázat. Nicméně téma employee experience je jedním z témat, kde to HR může jednoznačně dokázat.

Když firma vznikne, má určitý brand promise – něco zákazníkům slibuje. Organizace a její zaměstnanci jsou tu tedy od toho, aby každodenně svými produkty, službami apod. daný příslib potvrzovali. HR v té organizaci je tu od toho, aby dávalo pozor, jak jsou v procesu reagování na potřeby zákazníka zaměstnanci organizovaní, aby to odpovídalo slibu zákazníkům. Role HR je tedy speciální v tom, že zajišťuje, aby v každém bodě cesty k  zákazníkovi (customer journey) byl vybrán ten nejvhodnější zaměstnanec, aby byl v co nejlepší formě a dokázal svým výkonem firemní sliby reálně naplnit. Aby byl zdravý, motivovaný, vzdělaný, komunikativní, zvídavý i kreativní, měl chuť na sobě pracovat.

Kupříkladu, když máte ve firmě unaveného číšníka, v bance nevyspalého nebo nevzdělaného konzultanta, tak tím oslabujete ten slib, kterým jste se zákazníkovi zaručili. HR na toto musí dbát. Dnes už v  byznysu nejde jen o značku, brand, ale o zkušenost zákazníka s určitým produktem nebo službou. Za to zodpovídá vždy konkrétní zaměstnanec, jeho šéf, a tím pádem i HR. Z tohoto pohledu tak práce HR může ovlivnit úspěch konkrétní firmy u zákazníka.

Co to vlastně employee experience je?

Pojem employee experience zahrnuje všechno, co lidé jako zaměstnanci zažijí, pozorují, a cítí během své pracovní dráhy v určité organizaci. Employee experience je jakýsi obal, pod nímž je všechno to, co zaměstnanec s firmou zažívá, jak myslí a proč zůstává v té firmě, veškerá jeho osobní zkušenost s  danou organizací. Tak jako zákazník má svou cestu – customer journey, tak i zaměstnanec má svou cestu, tzv. employee journey. Ta má několik milníků, z nichž velice významným je například vzdělávání. Souvisí totiž s výkonem a naplňováním potřeb zákazníka. A to je úkol a odpovědnost pro HR, aby dokázalo poznat schopnosti a potenciál zaměstnanců a nabízet jim v průběhu jejich kariéry adekvátní rozvojové programy, které přispívají k  uspokojení potřeb zákazníka. A tím zároveň k růstu motivace zaměstnance.

Vysvětlím na konkrétním příkladu. V restauraci k vám přijde číšník, zapíše si objednané jídlo, ale vy chcete vědět, z čeho se to jídlo skládá, jaké jsou v něm suroviny, ale on řekne, že neví, že to jsou novinky, které nezná. Vznikne situace, v  níž se číšník cítí frustrovaně, protože neumí odpovědět. A host také, protože nedostal odpověď, a neví, co si vlastně kupuje. Pokud firma není schopna vzdělat toho zaměstnance, tady číšníka, v novém produktu restaurace, tak si ten produkt zákazník už neobjedná, už do té restaurace nepřijde, protože zkušenost toho zaměstnance restaurace byla nulová.

Nebo přijdete do banky a tam pro vás mají nějaký nový dodatek k vašemu účtu, který stojí 50 Kč. Vás zajímá, co za těch 50 Kč vlastně dostanete. Avšak zaměstnanec banky řekne, že neví, že to stanovilo vedení. To ve vás asi nevzbudí důvěru. Ten moment nevzdělání zaměstnance v informacích o novém produktu banky ohrožuje kredit toho produktu, a dopadá pak na celou organizaci. Zákazník je zklamaný a v důsledku možná i změní svou banku.

To záleží na tom, jak ve firmě funguje marketing a interní komunikace. Pokud ty informace nedojdou k lidem, kteří jednají s klienty, pak produkt neprodají a o zákazníka přijdou.

V realitě pyramida funguje následovně: 3 až 5 % problémů je známo top managementu, 9 až 12 % střednímu managementu a totální znalost mají zaměstnanci na nejnižších úrovních dole. A co tato znalost znamená pro řízení výkonnosti? Lidé, kteří de facto vše vědí, a nejsou zváni ke spolupráci s těmi výše, si řeknou, nikdo to ode mě nechce, nebudu to řešit. Jsou otrlí a zvyknou si, že to je normální. Není nic horšího než mít otrlé zaměstnance.

Co má firma nebo střední management dělat, aby v lidech employee experience rozvíjela pozitivním směrem?

Uriga4Zatímco na úrovni zákazníka si firmy v marketingu a obchodu definují personu: jaký je jejich zákazník a co chce, tak na úrovni zaměstnanců toto nedělají. Pokud chcete rozvíjet pozitivní employee experience, musíte si jako první krok stanovit persony zaměstnanců ve vaší organizaci. Kdo to má být, jak je starý, jak se rozhoduje, co umí, co ho motivuje, jaká má očekávání, ambice apod. A pak si musíte vyznačit významné body na jeho zaměstnanecké cestě ve vaší organizaci. Momenty pravdy. Významným momentem pravdy je například stanovení mzdy. Druhý moment je objektivní hodnocení zaměstnancovy práce.

Na základě obou momentů je pak třeba definovat vzdělávací potřeby. Ne jako věštění z křišťálové koule. Ale ve vztahu k tomu, jak to zvýší motivaci a výkon práce daného zaměstnance. Pokud zaměstnanci otevřeně řeknete, kolik a na jaké vzdělávání do něho firma investuje, jaký rozpočet na jeho rozvoj má, tak v něm vyvoláte příjemný a dobrý pocit. Sám si uvědomí, že si ho firma váží, když mu dává na osobní rozvoj takový rozpočet. Tomuto pozitivnímu prožitku říkáme „love point“. Je to významný bod na zaměstnancově cestě, který zvyšuje jeho engagement.

Existují ale i negativní body v průběhu zaměstnancovy kariéry v dané firmě. To jsou „hate points“, které vznikají, když zaměstnanec získává vlastní zkušeností nedůvěru k lidem, k systémům a procesům ve firmě. Třeba nevěří, že firmě na jeho rozvoji záleží, protože šéf mu to z  nějakého důvodu zatrhnul nebo se nevešel do rozpočtu. To je „hate point“.

Když si ty „love a hate points“ jako zaměstnanec poskládám, tak si můžu vyhodnotit, jak moc či málo mě práce v dané firmě uspokojuje. Podle toho se pak rozhodnu, co dál ve své kariéře podniknu. Třeba jestli nezvednu kotvy a nepůjdu jinam. Jak manažeři, tak HR by se tedy měli pečlivě zabývat tím, co vyvolává u zaměstnanců „love nebo hate points“. Nemusí to být jen hodnocení, která se dělají čas od času, nebo průzkumy spokojenosti. Stačí kontinuální pozorování a  naslouchání, poskytování zpětné vazby k tomu, jaký výkon zaměstnanec podává.

Recept na motivaci a engagement je v podstatě jednoduchý: Chovejme se k zaměstnancům jako k zákazníkům. Naslouchejme jim a komunikujme s nimi.

Analýzu zaměstnanecké zkušenosti z hlediska „love a hate points“ ale asi moc firem nedělá.

Skoro nikdo to ještě nedělá. Často se sice klade důraz na zkoumání vztahu loajality zaměstnanců a výkonnosti, ale v tomto případě podle řady studií existuje jen slabá korelace, ale ne statistická predikce. Zatímco mezi angažovaností a  výkonností už existuje velmi silná korelace i predikce. Angažovaný zaměstnanec má vyšší výkonnost. Pokud se budete zabývat analýzou zaměstnanecké zkušenosti a ovlivňovat ji tak, aby v ní převažovaly „love points“, můžete ovlivňovat výši angažovanosti a tím i výkonnost lidí.

Není to jen můj názor. Dokazují to studie, které analyzují vysoce výkonné firmy, což jsou firmy, které alespoň po tři roky rostou o 5 %. Jde o firmy zaměřené na zaměstnaneckou zkušenost – employee experience. Tu analyzují spolu se zákaznickou zkušeností a  také pracují s kritériem connective (pojivová, tmelící) experience.

Máme klienta, který přišel s požadavkem pomoci při digitální transformaci. Postupně si ale uvědomil, že tuto transformaci nelze dělat bez rozvoje lidí. Jejich digitálních dovedností. Máme speciální aplikaci, která měří a testuje úroveň digiskills. Přesně určí, v čem se ten který zaměstnanec má dál vzdělávat, aby firma transformaci zvládla. Mimochodem nabídka takového seberozvoje je pro zaměstnance motivační, posiluje engagement. A to má dopad na jeho výkon – na službu zákazníkovi.

Uriga5

Může employee experience pomoci v získávání a udržení talentů?

Velice. Mám ve zvyku se lidí, kteří nastupují do firmy, ptát, co je pro ně v životě důležité. Nechám kandidáta přemýšlet, aby napsal na papír, proč by tu práci chtěl dělat a co očekává? Chci vědět, zda jeho preference jsou ryze hygienické – plat, peníze, benefity, což jako motivace časem vyprchá, nebo zda ho láká něco, co souvisí s dobrými projekty, hodnota - mi, smyslem práce. Z toho dokážu ve výběrovém řízení predikovat, jak a zda může přispět k budoucímu úspěchu firmy. Někdo může přijít jako hrdina z velmi prestižní organizace, ale v  jiné kultuře naprosto pohoří. Je dokázáno, že každého génia převálcuje systém, který mu nesedí. Proto od kandidáta nejprve potřebuji vědět, jakou důležitost přikládá určitým hodnotám a zda mu to pomůže, aby byl vůči určitému systému odolný.

Když už je dotyčný nějaký čas uvnitř firmy, tak se ho ptám, jak je spokojený s tím, do jaké míry může pro něj důležité věci v novém systému uplatnit. Ve zkušební době mu znovu dám seznam věcí, které mi první den sepsal, a požádám ho, aby se na škále 1 – 10 vyjádřil, jak je s jejich uplatněním v práci spokojený. Pak to společně porovnáme. U některých věcí mu mohu slíbit, že lze něco změnit, ale u jiných mu budu muset také na rovinu říci, že některé – nebo třeba i většinu z nich, nedokážu změnit. Je pak na něm, aby se rozhodl, jestli zůstane, nebo ne.

Čemu se věnuje Experience Center v PwC, které vedete?

Zabýváme se pečlivým zkoumáním toho, co dělají vysoce výkonné firmy, že jsou dlouhodobě úspěšné, co se skrývá v jejich employee nebo customer experience. Experience Center je prostor, ve kterém spolu s klientem pracujeme na programech zvyšování zaměstnanecké a zákaznické zkušenosti jeho společnosti. Páteří Experience Centra je oddělení datových analýz, protože východiskem pro takovou spolupráci s klientem jsou pro nás data, která definují určité vzory chování, mají nějakou časovou stabilitu a lze podle nich predikovat. Například umíme na základě analýzy dat klienta rozpoznat signály, že někdo chce odejít z firmy, dokážeme včas predikovat míru a důvody fluktuace. Nejde o dojmy a emoce, ale o analýzu dat, z nichž se dá vyčíst, jak se lidé ve firmě chovají, cítí, jaká je jejich zkušenost se zaměstnavatelem a jak se budou na základě této zkušenosti o své profesní cestě dál rozhodovat.

Článek byl publikován v prosincovém vydání časopisu HR forum pro rok 2018. Jeho autorem je Alena Kazdová a fotografie pochází z dílny Johany Kratochvílové.

19/12/2018

Hra s ohněm: Rozhovor s Olgou Cilečkovou pro Be the Best

S Olgou Cilečkovou, třetí ženou mezi partnery české pobočky PwC, o sladění role matky a manažerky, o podpoře žen a potřebnosti diverzity, o českých firmách a brexitu i o tom, jaký by mohl být svět v roce 2030.

Vrátila jste se nedávno po deseti letech z Británie. Od té doby se u vás stala řada životních změn…

Tou největší bylo samozřejmě mateřství. Ale žádná ze změn nebyla ani nečekaná, ani rychlá, všechno mělo svůj vývoj, takže to za nijak překotné životní období nepovažuji. A pokud jde o návrat, není to tak úplně nedávno, z Británie jsem odešla v říjnu 2015, ještě před brexitem, takže jako vtip občas říkám, že jsem odešla proto, že jsem věděla, co přijde…

A ten pravý důvod?

To byla kombinace hned několika důvodů. Šla jsem do Británie původně na dva roky, byla jsem tam deset let. Pořád se to prodlužovalo, tady byla krize a celkově nejistota, v Británii sice také krize, ale pořád dost práce. Pak přišlo období, kdy jsem měla pocit, že tam zůstanu napořád, koupila jsem byt…

… pořídila jste si občanství…

20181023JH_6414

Ano. A pak jsem si začala uvědomovat, že je tam úžasná kvalita života, když jste single a chcete každý víkend létat na výlety po světě. Ale já miluji hory a to v Británii znamená buďto letět do Švýcarska či Rakouska, nebo jet pět hodin autem a pahorky považovat za hory. K tomu jsem viděla, jak většina mých kolegů, kteří zakládali rodiny, kupuje domy za Londýnem a denně jezdí tři hodiny do práce, což jsem nechtěla. A přibližně v téže době přišla zajímavá nabídka z Čech, takže se to všechno spojilo.

Váš partner je Angličan. Přemlouvala jste ho dlouho?

Ze začátku se mu sem moc nechtělo, to je pravda. Ale dnes je šťastný. My Češi si to málo uvědomujeme, ale kvalita života je tady skvělá. Víte, nebylo to tak, že by zavolali z Prahy a já hned balila. Několikrát jsem tu byla, zkoumala jsem trh, dlouho jsem se rozhodovala. A když jsem se rozhodla vrátit, měla jsem z návratu smíšené pocity a obavy.

A strach je pryč?

Je. Jednoznačně to bylo dobré rozhodnutí. A ne kvůli brexitu. Baví mě přinášet sem věci, které jsem mohla načerpat v zahraničí. V Londýně je to super, děláte na transakci a druhý den je to ve Financial Times. Ale jste tam malá ryba ve velkém rybníku. Tady je úžasné být u toho, jak se mění kultura byznysu.

Neměla jste větší strach z toho, jak spojit mateřství a kariéru?

Nejsem zas takový střelec, abych dělala všechno najednou. Pro mateřství jsem se rozhodla až tady. Samozřejmě jsem měla obavy, jak vše skloubím, ale rodinu jsem chtěla. A vlastně jsem fakt, že budu muset skloubit mateřství a kariéru, brala do jisté míry jako další výzvu. I když jsem měla obavy, věřila jsem, že to zvládnu. A když se na to dívám dnes, zpětně, zase vím, že to bylo dobré rozhodnutí. Změnilo mě, ale myslím, že v dobrém slova smyslu. Uvědomila jsem si, že nemůžu všechno stihnout, že nemůžu plánovat jen podle sebe, že se musím začít hodně přizpůsobovat, měnit věci za pochodu a volit často velmi kreativní způsoby. Což jsou všechno věci, které se vám hodí i v byznysu.

Vychází vám firma vstříc? Pokud vím, pracujete na částečný úvazek, to v pozici partnera není obvyklé.

Jsem taková první vlaštovka v rámci české firmy. Vychází. Hodně. Když jsem byla v partnerském procesu, který je sám o sobě dost náročný, byla jsem už těhotná. A opravdu jsem se rozhodovala, jestli z toho nemám vystoupit, konzultovala jsem to se svou mentorkou, zkušenou partnerkou, a ta mi dodala jistotu, že to zvládnu. Všichni mi vyšli maximálně vstříc, pokud jde třeba o časový harmonogram a jiné podobné procesní záležitosti. A firma ze mě udělala partnerku, přestože věděla, že nějaký čas nebudu schopna pracovat naplno. To je ohromná důvěra. Jistota. Pocit, že za vámi někdo stojí. Že o vás někdo stojí. Vůbec nejde jen o mě, to je vzkaz všem ženám ve firmě, že mateřství, pokud mají potenciál, není překážka, ale normální, běžná součást života. Takový přístup opravdu funguje, k nám se vrací po mateřské osmdesát procent žen, to považuju za velmi vysoké číslo. Všechny mají svou mentorku, maminku, která už si tou situací úspěšně prošla, všechny před nástupem dostanou školení, aby dohnaly mezeru, k níž nutně musí dojít, všechny mají možnost využívat flexibilní pracovní dobu, buďto třeba několik hodin v týdnu nebo i několik měsíců v roce, mají k dispozici baby office, v kavárně je místo pro děti, máme firemní účet na hlidacky.cz, ten už zachránil i mne.

Když zůstaneme ještě chvíli v téhle osobní rovině, jste tři ženy ve vedení firmy. Tři z třiadvaceti. Není to málo?

Souhlasím, že by to mohlo být více. Je to méně než třeba v Británii, kde je zcela běžné, že i na partnerské pozici pracují ženy na částečný úvazek. Na ředitelské úrovni je to už i u nás vyrovnanější. Jak jsem uvedla výše, podpoře maminek s jejich návratem k nám se velmi intenzivně věnujeme. Takže pevně věřím, že poměr bude stále vyrovnanější.

Čím to je?

Přičítám to v prvé řadě stereotypu a očekáváním společnosti, které máme zažité. Žena se stará o rodinu. Nástupy do firmy máme vyrovnané, ženy muži tak padesát na padesát. Zhruba do pěti let se dostanou kolegyně na manažerskou pozici, i tam jsou ty poměry ještě vyrovnané. Ale pak se rozhodnou mít děti, a i když se vrací do firmy, mám pocit, že vnitřně si vytvoří mentální hranice, které jim říkají, že to nelze skloubit. Ale ono to jde. Jen je potřeba si věřit a mít velmi otevřenou diskusi s vedením firmy a správně nastavit očekávání. Těch faktorů je tedy více. Historie, předsudky, nastavení maminek, které si řeknou, že ty nejvyšší příčky už pro ně nejsou, a pak samozřejmě podpora, kterou žena v takové pozici dostane. Což se naštěstí mění, protože řada manažerů si uvědomuje, že diverzita ve firmě je nesmírně důležitá. Žena matka vnáší do týmu jinou dynamiku, ona nechce trávit čas zbytečně, je mnohem efektivnější. To je pro firmy dobré. Právě teď, když je obecně lidí na trhu práce velký nedostatek, je ideální doba, aby se matky do toho pustily. Protože firmy si uvědomují, že jste-li pro ně přínosem, musejí udělat něco proto, aby si vás udržely.

Olga cilečková1

Když už jste se dotkla pracovního trhu, jak se vám daří v tomto smyslu? Technologie mění charakter i vaší práce…

Jednoznačně. Naše firma byla původně auditorská společnost. Dnes audit tvoří, alespoň u nás, zhruba třetinu našeho obratu, a kde opravdu výrazně rosteme, je ta technologická část. Do technologií investujeme skutečně masivně, jeden z našich pražských partnerů je dokonce celosvětovým lídrem pro oblast dat a datových analytik. Také tady máme technologické Experience Center, které pracuje na technologických projektech pro celý svět. A aby nám neujel vlak v tom, co býval historicky náš core byznys, samozřejmě i v naší auditorské práci výrazně zavádíme technologie, které umožňují zcela nový rozměr práce. Když vezmu audit, dnes už nepročítáme stovky a tisíce stránek výkazů a faktur, ale často je náš přístup takový, že aplikujeme naše analytické nástroje na kompletní účetní zápisy a výsledkem je, že kromě pokrytí našich auditních procedur jsme schopni klientům dát i velmi cenný insight ohledně jejich byznysu, trendů a další velmi cenné informace. Tohle všechno dohromady, technologie, globální záběr, mezinárodní spolupráce, která není jen na papíře, a možná až nečekaná míra kreativity z nás dělá velmi atraktivního zaměstnavatele. Dnešní mladí lidé o podobné příležitosti stojí, chtějí za svou prací vidět výsledek a smysl.

Máte tím tu situaci na trhu práce jednodušší?

Asi ano, záleží na tom, s kým se budeme srovnávat. Máme rozhodně co nabídnout, ale bez ohledu na to je situace na trhu práce složitá. Když jsem odcházela, byla situace taková, že ředitel vznesl požadavek na potřebný nábor a HR oddělení jej prostě přijalo. Dnes je to jiné, já i lidé z mého týmu se aktivně do náboru zapojujeme. Když pominu studenty, pro které máme už od třetího ročníku velmi propracovaný trainee program, pracujeme na osobní úrovni jak s těmi stávajícími, tak s těmi novými či teprve budoucími zaměstnanci. Protože oni dnes chtějí především znát a pochopit smysl a hodnoty své práce, vnímat kolektiv nejbližších spolupracovníků. Proto se dnes bavíme i o tom, jaký bude svět v roce 2030…

Jaký bude? Vy to víte?

To je jedna z našich nejnovějších prací, vznikla v Británii, kde se do Experience centra zavřela řada významných partnerů z celého světa dohromady s akademiky z Oxbridge, přemýšleli a formulovali trendy, kam svět spěje, a vznikly Megatrends. Materiál, který popisuje, jak by to mohlo za deset dvanáct let vypadat.

Naznačte alespoň něco…

Problémy čekají patrně na hypermarkety, to už se ostatně dnes v Británii děje, všichni nakupují na internetu a hypermarkety jsou prázdné. Kvalitní potraviny budou drahé a budou považovány za luxusní zboží, protože populace výrazně naroste a většina potravin se bude vyrábět z geneticky modifikovaných zdrojů. Němci patrně ztratí svou dominanci v automobilovém průmyslu. Ekonomická síla, která byla původně v Evropě, odkud se přesunula do Ameriky, se bude stěhovat do Asie.

Jak bude vypadat trh práce?

Pokud se mu nebudeme věnovat, lepší nebude. Což je i důvod, proč jsem se ujala PwC Academy. Z našeho posledního CEO survey jasně vyplývají tři základní problémy, které CEOs tíží, a tím nejrizikovějším jsou lidé. Nejde primárně o to je najímat, ale udržet si je a s nimi know-how, kontinuitu a konkurenceschopnost. Což znamená masivní investice do jejich vzdělávání. PwC Academy je takový náš pohled na věc, kdy svou expertní kompetenci můžeme předávat dále, podnikům a jejich zaměstnancům.

Co vás po deseti letech v Londýně překvapilo na českém byznysu?

Možná to, že je řada českých firem, které jsou špičkové, jsou světovými lídry a nikdo o nich neví. Nepřiznáváme si to, cítíme se být pořád malinkým státem a chybí nám ta hrdost lídrů, přestože jimi často jsme. Druhý dojem už tak pozitivní není, ale mění se to k lepšímu. Mám na mysli přístup ke consultingu. Ten je v západní Evropě dramaticky jiný, firmy tam si uvědomují, že když chtějí být úspěšné, potřebují experty na to, v čem ony samy expertní nejsou. Tady se na consulting často spoléháme až ve chvíli, kdy máme nějaký problém.

Není i to otázka určitých stereotypů? První generace vlastníků vybudovala firmy z nuly a jsou zvyklí řešit věci sami…

… a těžko si zvykají na to, že non core byznys mohou a mají outsourcovat. Souhlasím.

A když už se zdálo, že si na to zvykají, přišel rok 2008 a krize a začalo se právě na těchto položkách řešit, vše pokud možno v režimu in house. Nebojíte se toho, že se to vrátí? Ekonomika zpomaluje…

Všichni do jisté míry čekáme, kdy se to stane a jak to bude velké. Zrovna ve své oblasti, treasury, tedy řízení finančních rizik, se dramatického propadu neobávám. Ať je ekonomika nahoře, nebo dole, volatilita je vždy. Když použiju příklad z Londýna, kde jsem už v době krize před deseti lety byla, řada firem se tam v té době začala zaměřovat na cash management. Což vedlo k tomu, že řada z nich začala implementovat treasury management systémy, což do té doby nemusely, protože když se jim vedlo dobře, nevadilo, když jim někde vázlo pár milionů. Stejně tak když se začnou zvedat úrokové míry, firmy začnou mnohem více přemýšlet o struktuře kapitálu, jestli dává smysl. Vždycky je to o úhlu pohledu, jestli vidíte příležitosti, nebo hrozby.

Korporace mají řešení finančních rizik v genech. Jak jsou na tom české firmy, především ty malé a střední?

Historicky neměly příliš velkou potřebu se řízení finančních rizik věnovat. S uvolněním koruny se situace změnila a většina si jich dnes již naštěstí uvědomuje, že volatilita tu je a že se téhle stránce byznysu musí věnovat. Ale aby to nevypadalo, že jsme v Česku nějak odlišní a výrazně zaostáváme za okolním světem, v Londýně byla oblast řízení měnového rizika naším consulting evergreenem. Až mě to překvapilo, když z boardu firem první stovky nám volali, že mají prezentaci pro investory a mají ve výkazech obrovské kurzové změny a nevědí, kde se vzaly. Na druhou stranu je to vlastně pochopitelné, protože ta oblast je nesmírně složitá. A když máte otevřené obchody v padesáti zemích světa… Finanční rizika se dají velmi těžko predikovat, protože jsou dnes velmi silně ovlivněna politickou situací. Ještě před třiceti čtyřiceti lety se jakž takž dalo odhadnout, jak se bude trh vyvíjet. Dnes? Jistotu máte, když zajistíte všechno. Vlivy se nedají předvídat a v podstatě nedávají smysl.

Věnují se české firmy i jiným rizikům než těm euro–koruna?

Věnují, ale ne úplně dostatečně. Což vyplývá z toho, že kurz eura vůči koruně se nepohnul tolik, kolik se před uvolněním čekalo.

Kde vy osobně vidíte korunu vůči euru?

Křišťálovou kouli nemám, ale obecně je za dlouhodobě rovnovážný kurz považována úroveň kolem třiadvaceti korun za euro. Problém je, že koruna je překoupená, proto se kurz zatím příliš nepohnul, je tu značné množství spekulativního kapitálu. Jakmile začne koruna posilovat, bude mizet. On už tedy mizí, ale pomalu. Jenže je tu i otázka, jestli bude mít kam odtéct. Důležité totiž není jen to, co se děje v naší ekonomice, ale co se děje v zemích kolem.

Máme začít vnímat naši ekonomiku jako evropskou? Je to soumrak národních ekonomik?

Na pozadí obchodních vztahů USA versus Čína jsme třetí nebo čtvrtou nejohroženější zemí, jsme otevřená ekonomika závislá na exportu. To nezměníme. Ale můžeme si to uvědomit, udělat si scénáře, co se stane, když… Obvykle dojdete k tomu, že pro budoucnost musíte něco udělat teď. Protože zvláště malé a střední firmy všechna rizika neustojí, pokud se na ně nepřipraví.

Bavíme se o kurzových rizicích. Co ta úroková?

To je obdobná situace, taky jsme je tu dlouhá léta neřešili a učíme se to. Jen je potřeba vidět, že každý byznys je jiný a důležité je vidět věci v souvislostech a s nějakou predikcí. Není dobré vždy sáhnout po dnes výhodné fixaci nízkých procent. A to je problém českých firem, pokud bych měla nějaký pojmenovat – jsou často orientované na krátkodobý výsledek nebo na okamžitý problém a chybí jim dlouhodobý strategický pohled.

Vaše téma je brexit. Devadesát pět procent dohodnuto, zbývá pět procent, hranice mezi Irskem a Severním Irskem. Co můžeme čekat?

Já osobně věřím, že k nějaké dohodě dojít musí, protože si neumím představit no deal variantu. Ale dnes ráno ve Financial Times byla zpráva, že britská vláda začíná firmám dávat jasný harmonogram, co musejí udělat a kdy pro případ nedohody. To je fundamentálně jiný pohled než doposud, kdy vláda pouze v obecné rovině doporučovala. Což svědčí o tom, jaká jsou očekávání. Možná je pětadevadesát procent dohodnuto na papíře, ale no deal scénář je asi méně hypotetický, než se věřilo ještě včera. Do konce března zbývá pár měsíců, poslední diskuse nevedla taky k ničemu. Pravidelně konzultuji s kolegy z Londýna a ti říkají, že nálada tam není dobrá, firmám dochází trpělivost, už nechtějí čekat a startují procesy. Může se stát, že ať jednání dopadnou, jak dopadnou, budou už ty firmy tak daleko, že to nebudou chtít zastavit. Je to hra s ohněm. A jakkoliv jsem dříve věřila, že brexit nakonec dopadne tak, že obě dvě strany se budou schopné konstruktivně dohodnout, začínám se pomalu obávat toho, že Británie z toho nemusí – alespoň krátkodobě – vyjít nejlépe.

Nicméně dopad to bude mít na celou osmadvacítku. Co se stane v případě nedohody?

Kdyby to mělo být skutečně tvrdé no deal, stane se Británie pro všechny země Unie třetí zemí a všechny země se stanou třetí zemí pro Británii. Jakýkoliv dovoz a vývoz bude dovozem a vývozem se vším všudy.

Takže by musely nastoupit bilaterální dohody…

… které ale teď nejsou vyjednané.

Právě. V tom vakuu by bylo co?

Chaos…

Britští penzisté žijící ve Španělsku by se hromadně vrátili.

To vypadá jako žert, ale to by se patrně stalo a objevil by se značný problém se zdravotní péčí, protože její velká část je závislá na pracovních silách z Unie. Proto stále věřím, že k nějaké dohodě dojde. Nebo bude další referendum, teď byla v Londýně zase velká demonstrace na jeho podporu. V Británii je už dnes negativní vliv brexitu obrovský, klesají třeba ceny nemovitostí, což byl vždycky barometr, jak se ekonomice daří.

Máte radu pro české firmy, jak se chovat? Čekat, nebo něco dělat?

Většina firem zatím nedělala nic, nechávají všechno na poslední chvíli. Jednoznačně doporučujeme, aby si firmy vypracovaly alespoň dva scénáře pro ty dvě dnes asi nejpravděpodobnější varianty – tvrdá nedohoda a alespoň nějaká dohoda. Rozhodně velký dopad bude do daňové oblasti, ve hře jsou cla, kurzová rizika, podoba pracovního trhu, regulatorní opatření.

Nechte si poradit v oblasti řízení rizik, nastavení Treasury i v oblasti komodit. Naši experti z oddělení Treasury & komoditní poradenství PwC vám nabídnou řešení s dlouhodobými výsledky.

Článek byl uveřejněn v zimním vydání časopisu Be the Best roku 2018 na stranách 24-27. Autorem článku je Petr Karban, fotografie jsou z dílny Jakuba Hněvkovského. 

12/12/2018

Novela zákona o daních z příjmů od 1.1.2019

Dne 11. prosince 2018 prezident podepsal novelu zákona o daních z příjmů. Tato novela přináší významnou změnu způsobu zdanění zaměstnanců, na které se vztahuje zcela nebo částečně sociální zabezpečení jiného členského státu EU, EHP nebo Švýcarska. U těchto zaměstnanců bude základem daně ze závislé činnosti, tzv. superhrubou mzdou, příjem zvýšený o toto povinné zahraniční pojistné placené zaměstnavatelem. Novela zákona bude účinná od 1. ledna 2019.***

Tomáš Hunal
Daňové a právní služby

07/12/2018

Rodinné firmy rostou nejrychleji za posledních deset let. Nejvyšší tržby zaznamenávají podniky s původním majitelem

Rodinné podniky za poslední rok zaznamenaly nejvyšší nárůst tržeb od roku 2007. Více než 80 % firem přitom počítá s růstem svých příjmů i do budoucna, musí se však připravit na zásadní výzvy dalších let. Čelit budou muset například tlaku na časté inovace či technologickým změnám. Nejrychleji rostou rodinné podniky první generace, které mají jasně nastavené firemní hodnoty, vizi a propracovanou strategii. Vyplývá to z průzkumu poradenské společnosti PwC, který se zabýval kondicí rodinných podniků ve světě.

Největší šanci na dosažení dvouciferného růstu mají otcové zakladatelé

Za minulý rok zaznamenalo růst tržeb 69 % rodinných podniků, což je pětiprocentní zvýšení oproti roku 2016. V příštích letech očekává vyšší příjmy až 84 % firem, přičemž 16 % počítá přímo s „agresivním a rychlým“ růstem. Nejvíce se daří rodinným podnikům první generace, celkem 42 % z nich v roce 2018 zaznamenalo dvouciferný růst tržeb. Z rodinných firem druhé generace dosáhlo dvouciferného růstu 32 % podniků a z páté generace pouhých 22 % podniků. „Rodinné firmy čtvrté a páté generace jsou velmi vzácné, úspěšně předat firmu z generace na generaci se totiž podaří jen ve třetině případů. Čtyři generace tak vydrží jen asi 4 % firem, pět generací pak jen 1 % rodinných podniků,“ říká Zenon Folwarczny, poradce společnosti PwC ČR, který se zabývá problematikou rodinných firem.

Přes optimistická očekávání ale majitelé rodinných podniků uvádějí, že pozitivní vývoj rodinného podnikání ohrožuje hned celá řada rizik. Obávají se zejména potřeby neustálých inovací (66 % firem), dále nedostatku kvalitních pracovních sil na trhu (60 %) a nepříznivého ekonomického prostředí (56 %). Naopak jen 22 % podniků se obává nástupu robotizace a umělé inteligence.

Strategické plánování je klíčem k prosperitě firem

Navzdory vysoké různorodosti rodinných podniků je možné identifikovat několik charakteristik spojujících rodinné firmy, jimž za poslední rok tržby vzrostly dvojciferným tempem. Oproti společnostem, které vykázaly v roce 2018 pouze jednociferný růst, mají obvykle propracovaný plán s odhadem příjmů a nákladů, pevně ukotvené firemní hodnoty a jasnou misi, častěji plánují zásadní kroky pro zlepšení svých digitálních schopností a chtějí získávat většinu tržeb z nových produktů a služeb. „Pevné hodnoty a lidský, osobní přístup považuje většina majitelů rodinných podniků za svou hlavní konkurenční výhodu oproti velkým korporacím. Silné vazby mezi firmou a zaměstnanci, zákazníky a dodavateli jim navíc významně pomáhají v době ekonomického poklesu,“ řekl partner PwC ČR Václav Prýmek.

Digitální transformaci nechte v rukou mileniálů

Rodinné firmy si začínají uvědomovat rozsah změn, které s sebou přinesou technologické změny, jako jsou například automatizace, robotizace, umělá inteligence a 3D tisk. Obavy z digitalizace u nich dokonce oproti roku 2016 vzrostly o 5 %. Více než polovina firem (57 %) plánuje v příštích dvou letech významným způsobem zlepšit své digitální schopnosti a 53 % majitelů se chystá do podnikání začlenit externí specialisty. „Firmy by ale v této otázce měly začít využívat skutečný potenciál mileniálů, kteří jsou technologicky velmi zdatní a patří k nejvzdělanější generaci v historii. Navíc některé rodinné firmy v budoucnu možná padnou právě do jejich rukou, proto je třeba s nimi pracovat již nyní,“ uzavírá Zenon Folwarczny.

Piccc

O průzkumu

Průzkum PwC s názvem „Global Family Business Survey“ z roku 2018 zjišťoval informace od 2 953 vrchních představitelů rodinných podniků v hodnotě od 5 milionů dolarů do 1 miliardy dolarů z 53 světových oblastí a široké řady ekonomických sektorů od zemědělství až po technologie. Částečně strukturované osobní, telefonické a online rozhovory o délce mezi 30 a 40 minutami probíhaly od 20. dubna do 10. srpna tohoto roku. Všechny výsledky průzkumu byly analyzované společností Jigsaw Research.

Kompletní výsledky studie naleznete zde

O PwC

V PwC usilují o obnovení důvěry a řešení důležitých problémů ve společnosti. PwC je síť firem s více než 236 tisíci lidmi ve 158 zemích světa. Poskytují kvalitní auditorské, daňové a poradenské služby, které podporují jejich klienty při dosahování jejich cílů. Více se o PwC dozvíte na www.pwc.com/cz.

Název „PwC“ označuje všechny společnosti skupiny PricewaterhouseCoopers International Limited, z nichž každá je samostatným a nezávislým právním subjektem.

Více informací na www.pwc.com/structure.

Další tiskové zprávy, publikace a studie vydané PwC a články jejich odborníků naleznete na www.pwc.cz/czpress.

               

04/12/2018

Jak se po Brexitu změní pobytová práva občanů Velké Británie?

1200px-Flag_of_the_United_Kingdom.svg

Odchod Velké Británie z Evropské unie, ke kterému má dojít 29. března 2019, se kvapem blíží. Byť zatím není známá konečná podoba „rozvodové dohody“, je zcela zřejmé, že britští občané již nebudou moci plně využívat dosavadních výhod volného pohybu.

Stávající režim, kdy mohli občané Británie žít a pracovat kdekoliv v Evropské unii bez jakýchkoliv formalit, pro ně zcela určitě Brexitem skončí. Pro usnadnění přechodové fáze proto české Ministerstvo vnitra doporučuje všem britským občanům žijícím dlouhodobě v České republice, aby si legalizovali svůj pobyt. Dle délky svého pobytu tak mohou požádat o přechodný pobyt, nebo o trvalý pobyt v případě pobytu delšího než pět let.

Žádost mohou podat na kterékoliv pobočce Ministerstva vnitra bezplatně. Více informací lze nalézt na stránkách Ministerstva vnitra.

V případě dalších dotazů se obraťte na náš tým věnující se poradenství v oblasti Global mobility.

 

Jana Zelová

Senior manažerka, specialistka na zaměstnávání cizinců

03/12/2018

Dočasný režim přenesení daňové povinnosti byl prodloužen do června 2022

Dodávky obilovin, technických plodin, kovů, mobilních telefonů, obvodů, přenosných počítačů, herních konzolí, emisních povolenek a dalšího zboží, budou podléhat, za splnění podmínek, režimu přenesení daňové povinnosti i v roce 2019. Evropská komise rozhodla o prodloužení tohoto režimu používaného v České republice na výše uvedené komodity až do června 2022. České předpisy upravující DPH není potřeba v této souvislosti nijak novelizovat. ***

Martin Diviš
Daňové a právní služby