6a01b7c82cd82f970b022ad3c83aa8200b

Chovejte se k zaměstnancům jako k zákazníkům, budou angažovanější. Rozhovor s Jánem Urigou pro HR forum

PwC Česká Republika

Uriga2Ján Uriga je původním vzděláním psycholog. Odjakživa ho bavila behaviorální psychologie. V disertační práci zkoumal, proč a jak se rozhodují leadeři, a přitahovala ho sociální inteligence. Ve své HR praxi a konzultační činnosti v poradenské společnosti PwC se věnoval inovacím, change managementu, firemní kultuře a digitalizaci. V současné době své znalosti behaviorální psychologie uplatňuje a rozvíjí v naprosto nových tématech, které vývoj přináší. Zvedá se vlna zájmu o analýzy chování a motivace zaměstnanců. Firmy začíná zajímat zaměstnanecká zkušenost. Její analýze a možnostem využití ve firemním prostředí se věnuje PwC Experience Centrum, které Ján Uriga vede. Sám sebe dnes považuje víc za behaviorálního ekonoma než psychologa.

Jak se mění HR management v době digitalizace?

Není to revoluce z pátku na pondělí. Žádná dramatická změna neprobíhá, protože všechny ty trendy přicházejí postupně. To však neznamená, že se věci nevyvíjejí a že by HR mělo přešlapovat na místě. Také HR do té robotizace a digitalizace postupně nabíhá. Ale musí si dát pozor, aby globální trend nebyl o moc rychlejší než vývoj v HR, aby HR nezůstalo pozadu.

Roli HR v budoucnu bude vystihovat jiný význam, než jak jsme HR chápali doposud. HR bude znamenat Humans and Robots. Budoucnost HR totiž vnímám jako propojení lidí a robotů, přičemž HR stále zodpovídá a bude i v éře digitalizace zodpovídat za performance management. A třebaže se už do některých procesů v HR zapojují roboti a třebaže dnes všichni mluví o technologizaci, tak v budoucnosti, a některé firmy už to požadují dnes, bude byznys po HR chtít, aby udrželo a rozvíjelo tzv. Human touch – lidskou stránku řízení výkonu. To HUMAN zkrátka nadále bude pro rozvoj byznysu velmi důležité.

Osobně si myslím, že v budoucnu zůstane v organizacích jedno jediné oddělení Human a bude to HR. Je úplně jedno, jestli to bude speciální oddělení uvnitř firmy nebo externí dodavatel. Podstatné je, aby v organizaci zůstalo HR jako služba, která propojuje lidi a roboty a zajistí potřebný výkon pro zákazníky. Cílem bude propojovat zákaznickou a zaměstnaneckou cestu.

Uriga1Co si ale představit pod dalším pojmem, který často používáme – people management?

Slovíčko people management zahrnuje odpovědnost šéfů – manažerů za nábor, rozvoj, motivaci a odměňování lidí v týmech. Transformujeme dnes byznys, protože usilujeme o to, aby lidé byli angažovaní, odpovědní, dělali správné věci vysoce produktivně. Za to jsou zodpovědní jedině jejich manažeři a v tomto ohledu mluvíme o people managementu.

HR nadále zůstává v roli architekta procesů, specialistou na určité systémy, procesy, návrhy, ale i exekuce se budou stále významněji koncentrovat v rukách manažerů. Podle všech různých průzkumů lidé stále nejvíce věří svému přímému nadřízenému. Dokonce tak, že až mnohdy nekriticky přejímají jeho názory. Logicky tedy právě řízení na úrovni středního a nižšího managementu bude ovlivňovat výkonnost organizace. Kultivovat people management manažerů na všech úrovních řízení proto patří k velké výzvě HR managementu ve firmách.

Jak se v těchto časech mění leadership?

Nemyslím, že by se leadership měl nějak měnit, ale myslím, že leadership konečně udělá to, co dělat má. Leadership přece neznamená, že někdo něco říká, ale že se někdo stará o druhé. Když toto lidé pochopí, tak se leaderem může stát každý ve firmě. Je to vlastně velmi jednoduché, ale dnes to ještě nikdo moc od lidí nechce. V leadershipu nezáleží na intenzitě, ale na konzistenci, na integritě určité osobnosti, které ostatní důvěřují.

Leadership není pozice nebo funkce. Leaderem není ten, kdo byl jmenován nahoru do top managementu, ale stává se jím osobnost, která má možnost vyrůstat v dobrém týmu. A naopak sebelepší osobnost, která má velké předpoklady se leaderem stát, může špatný systém ve firmě zničit.

Jaký leadership firmy v Česku potřebují, aby uspěly i v dalších desetiletích?

Ten, který má odvahu, sebevědomí, zaměření na výsledky a odpovědnost.

V současné době se hodně hovoří nejen o customer experience (zákaznická zkušenost) ale také o pojmu employee experience (zaměstnanecká zkušenost). Jaký má HR dopad na zákaznický úspěch firmy? Uriga3

HR chce už hodně dlouho být HR Byznys partnerem. Přiznám se ale, že já málokdy nacházím ta správná témata, aby to HR mohlo prokázat. Nicméně téma employee experience je jedním z témat, kde to HR může jednoznačně dokázat.

Když firma vznikne, má určitý brand promise – něco zákazníkům slibuje. Organizace a její zaměstnanci jsou tu tedy od toho, aby každodenně svými produkty, službami apod. daný příslib potvrzovali. HR v té organizaci je tu od toho, aby dávalo pozor, jak jsou v procesu reagování na potřeby zákazníka zaměstnanci organizovaní, aby to odpovídalo slibu zákazníkům. Role HR je tedy speciální v tom, že zajišťuje, aby v každém bodě cesty k  zákazníkovi (customer journey) byl vybrán ten nejvhodnější zaměstnanec, aby byl v co nejlepší formě a dokázal svým výkonem firemní sliby reálně naplnit. Aby byl zdravý, motivovaný, vzdělaný, komunikativní, zvídavý i kreativní, měl chuť na sobě pracovat.

Kupříkladu, když máte ve firmě unaveného číšníka, v bance nevyspalého nebo nevzdělaného konzultanta, tak tím oslabujete ten slib, kterým jste se zákazníkovi zaručili. HR na toto musí dbát. Dnes už v  byznysu nejde jen o značku, brand, ale o zkušenost zákazníka s určitým produktem nebo službou. Za to zodpovídá vždy konkrétní zaměstnanec, jeho šéf, a tím pádem i HR. Z tohoto pohledu tak práce HR může ovlivnit úspěch konkrétní firmy u zákazníka.

Co to vlastně employee experience je?

Pojem employee experience zahrnuje všechno, co lidé jako zaměstnanci zažijí, pozorují, a cítí během své pracovní dráhy v určité organizaci. Employee experience je jakýsi obal, pod nímž je všechno to, co zaměstnanec s firmou zažívá, jak myslí a proč zůstává v té firmě, veškerá jeho osobní zkušenost s  danou organizací. Tak jako zákazník má svou cestu – customer journey, tak i zaměstnanec má svou cestu, tzv. employee journey. Ta má několik milníků, z nichž velice významným je například vzdělávání. Souvisí totiž s výkonem a naplňováním potřeb zákazníka. A to je úkol a odpovědnost pro HR, aby dokázalo poznat schopnosti a potenciál zaměstnanců a nabízet jim v průběhu jejich kariéry adekvátní rozvojové programy, které přispívají k  uspokojení potřeb zákazníka. A tím zároveň k růstu motivace zaměstnance.

Vysvětlím na konkrétním příkladu. V restauraci k vám přijde číšník, zapíše si objednané jídlo, ale vy chcete vědět, z čeho se to jídlo skládá, jaké jsou v něm suroviny, ale on řekne, že neví, že to jsou novinky, které nezná. Vznikne situace, v  níž se číšník cítí frustrovaně, protože neumí odpovědět. A host také, protože nedostal odpověď, a neví, co si vlastně kupuje. Pokud firma není schopna vzdělat toho zaměstnance, tady číšníka, v novém produktu restaurace, tak si ten produkt zákazník už neobjedná, už do té restaurace nepřijde, protože zkušenost toho zaměstnance restaurace byla nulová.

Nebo přijdete do banky a tam pro vás mají nějaký nový dodatek k vašemu účtu, který stojí 50 Kč. Vás zajímá, co za těch 50 Kč vlastně dostanete. Avšak zaměstnanec banky řekne, že neví, že to stanovilo vedení. To ve vás asi nevzbudí důvěru. Ten moment nevzdělání zaměstnance v informacích o novém produktu banky ohrožuje kredit toho produktu, a dopadá pak na celou organizaci. Zákazník je zklamaný a v důsledku možná i změní svou banku.

To záleží na tom, jak ve firmě funguje marketing a interní komunikace. Pokud ty informace nedojdou k lidem, kteří jednají s klienty, pak produkt neprodají a o zákazníka přijdou.

V realitě pyramida funguje následovně: 3 až 5 % problémů je známo top managementu, 9 až 12 % střednímu managementu a totální znalost mají zaměstnanci na nejnižších úrovních dole. A co tato znalost znamená pro řízení výkonnosti? Lidé, kteří de facto vše vědí, a nejsou zváni ke spolupráci s těmi výše, si řeknou, nikdo to ode mě nechce, nebudu to řešit. Jsou otrlí a zvyknou si, že to je normální. Není nic horšího než mít otrlé zaměstnance.

Co má firma nebo střední management dělat, aby v lidech employee experience rozvíjela pozitivním směrem?

Uriga4Zatímco na úrovni zákazníka si firmy v marketingu a obchodu definují personu: jaký je jejich zákazník a co chce, tak na úrovni zaměstnanců toto nedělají. Pokud chcete rozvíjet pozitivní employee experience, musíte si jako první krok stanovit persony zaměstnanců ve vaší organizaci. Kdo to má být, jak je starý, jak se rozhoduje, co umí, co ho motivuje, jaká má očekávání, ambice apod. A pak si musíte vyznačit významné body na jeho zaměstnanecké cestě ve vaší organizaci. Momenty pravdy. Významným momentem pravdy je například stanovení mzdy. Druhý moment je objektivní hodnocení zaměstnancovy práce.

Na základě obou momentů je pak třeba definovat vzdělávací potřeby. Ne jako věštění z křišťálové koule. Ale ve vztahu k tomu, jak to zvýší motivaci a výkon práce daného zaměstnance. Pokud zaměstnanci otevřeně řeknete, kolik a na jaké vzdělávání do něho firma investuje, jaký rozpočet na jeho rozvoj má, tak v něm vyvoláte příjemný a dobrý pocit. Sám si uvědomí, že si ho firma váží, když mu dává na osobní rozvoj takový rozpočet. Tomuto pozitivnímu prožitku říkáme „love point“. Je to významný bod na zaměstnancově cestě, který zvyšuje jeho engagement.

Existují ale i negativní body v průběhu zaměstnancovy kariéry v dané firmě. To jsou „hate points“, které vznikají, když zaměstnanec získává vlastní zkušeností nedůvěru k lidem, k systémům a procesům ve firmě. Třeba nevěří, že firmě na jeho rozvoji záleží, protože šéf mu to z  nějakého důvodu zatrhnul nebo se nevešel do rozpočtu. To je „hate point“.

Když si ty „love a hate points“ jako zaměstnanec poskládám, tak si můžu vyhodnotit, jak moc či málo mě práce v dané firmě uspokojuje. Podle toho se pak rozhodnu, co dál ve své kariéře podniknu. Třeba jestli nezvednu kotvy a nepůjdu jinam. Jak manažeři, tak HR by se tedy měli pečlivě zabývat tím, co vyvolává u zaměstnanců „love nebo hate points“. Nemusí to být jen hodnocení, která se dělají čas od času, nebo průzkumy spokojenosti. Stačí kontinuální pozorování a  naslouchání, poskytování zpětné vazby k tomu, jaký výkon zaměstnanec podává.

Recept na motivaci a engagement je v podstatě jednoduchý: Chovejme se k zaměstnancům jako k zákazníkům. Naslouchejme jim a komunikujme s nimi.

Analýzu zaměstnanecké zkušenosti z hlediska „love a hate points“ ale asi moc firem nedělá.

Skoro nikdo to ještě nedělá. Často se sice klade důraz na zkoumání vztahu loajality zaměstnanců a výkonnosti, ale v tomto případě podle řady studií existuje jen slabá korelace, ale ne statistická predikce. Zatímco mezi angažovaností a  výkonností už existuje velmi silná korelace i predikce. Angažovaný zaměstnanec má vyšší výkonnost. Pokud se budete zabývat analýzou zaměstnanecké zkušenosti a ovlivňovat ji tak, aby v ní převažovaly „love points“, můžete ovlivňovat výši angažovanosti a tím i výkonnost lidí.

Není to jen můj názor. Dokazují to studie, které analyzují vysoce výkonné firmy, což jsou firmy, které alespoň po tři roky rostou o 5 %. Jde o firmy zaměřené na zaměstnaneckou zkušenost – employee experience. Tu analyzují spolu se zákaznickou zkušeností a  také pracují s kritériem connective (pojivová, tmelící) experience.

Máme klienta, který přišel s požadavkem pomoci při digitální transformaci. Postupně si ale uvědomil, že tuto transformaci nelze dělat bez rozvoje lidí. Jejich digitálních dovedností. Máme speciální aplikaci, která měří a testuje úroveň digiskills. Přesně určí, v čem se ten který zaměstnanec má dál vzdělávat, aby firma transformaci zvládla. Mimochodem nabídka takového seberozvoje je pro zaměstnance motivační, posiluje engagement. A to má dopad na jeho výkon – na službu zákazníkovi.

Uriga5

Může employee experience pomoci v získávání a udržení talentů?

Velice. Mám ve zvyku se lidí, kteří nastupují do firmy, ptát, co je pro ně v životě důležité. Nechám kandidáta přemýšlet, aby napsal na papír, proč by tu práci chtěl dělat a co očekává? Chci vědět, zda jeho preference jsou ryze hygienické – plat, peníze, benefity, což jako motivace časem vyprchá, nebo zda ho láká něco, co souvisí s dobrými projekty, hodnota - mi, smyslem práce. Z toho dokážu ve výběrovém řízení predikovat, jak a zda může přispět k budoucímu úspěchu firmy. Někdo může přijít jako hrdina z velmi prestižní organizace, ale v  jiné kultuře naprosto pohoří. Je dokázáno, že každého génia převálcuje systém, který mu nesedí. Proto od kandidáta nejprve potřebuji vědět, jakou důležitost přikládá určitým hodnotám a zda mu to pomůže, aby byl vůči určitému systému odolný.

Když už je dotyčný nějaký čas uvnitř firmy, tak se ho ptám, jak je spokojený s tím, do jaké míry může pro něj důležité věci v novém systému uplatnit. Ve zkušební době mu znovu dám seznam věcí, které mi první den sepsal, a požádám ho, aby se na škále 1 – 10 vyjádřil, jak je s jejich uplatněním v práci spokojený. Pak to společně porovnáme. U některých věcí mu mohu slíbit, že lze něco změnit, ale u jiných mu budu muset také na rovinu říci, že některé – nebo třeba i většinu z nich, nedokážu změnit. Je pak na něm, aby se rozhodl, jestli zůstane, nebo ne.

Čemu se věnuje Experience Center v PwC, které vedete?

Zabýváme se pečlivým zkoumáním toho, co dělají vysoce výkonné firmy, že jsou dlouhodobě úspěšné, co se skrývá v jejich employee nebo customer experience. Experience Center je prostor, ve kterém spolu s klientem pracujeme na programech zvyšování zaměstnanecké a zákaznické zkušenosti jeho společnosti. Páteří Experience Centra je oddělení datových analýz, protože východiskem pro takovou spolupráci s klientem jsou pro nás data, která definují určité vzory chování, mají nějakou časovou stabilitu a lze podle nich predikovat. Například umíme na základě analýzy dat klienta rozpoznat signály, že někdo chce odejít z firmy, dokážeme včas predikovat míru a důvody fluktuace. Nejde o dojmy a emoce, ale o analýzu dat, z nichž se dá vyčíst, jak se lidé ve firmě chovají, cítí, jaká je jejich zkušenost se zaměstnavatelem a jak se budou na základě této zkušenosti o své profesní cestě dál rozhodovat.

Článek byl publikován v prosincovém vydání časopisu HR forum pro rok 2018. Jeho autorem je Alena Kazdová a fotografie pochází z dílny Johany Kratochvílové.